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第7部分（第1页）

的菲律宾代销商由可口可乐公司派人直接取而代之，销量直线上升。在广

告战中，葛施达提出要不断变更新口号，口号要简练易懂，让顾客对可口

可乐经常保持一种新鲜美好的感受。葛施达为了进行“减肥可乐”宣传战，

用巨额经费举办有世界名流参加的

4000人盛大集会，狂欢长达

4小时之

久，产生了世界性影响。葛施达的“超常管理”，使以往可口可乐的单调

经营改为多样化经营，使公司经营面目一新，生机勃勃，成为美国庞大的

工商业综合集团。葛施达支付

5000万美元作广告费，公司领导说：“花

这么多钱作广告是史无前例和惊人的，但这样做的结果使大家高兴。”

□市场调查要把顾客感情考虑进去

从

1983年起，可口可乐公司的市场调研系统开始了耗资

400万美元，

历时

18个月的“品尝试验”。“品尝试验”的统计结果：在新老配方之

间，至少有百分之六十的消费者对新配方有兴趣。可口可乐公司发动组织

历史上花钱最多的一次大规模产品调查研究，其根本目的是要在日益尖锐

的竞争环境中，竭力寻找一种新口味饮料，以便保住软饮料市场上的领先

地位。雄心勃勃的总经理戈伊祖艾塔想在可口可乐诞生一个世纪之时，推

出新型可乐来迎接第二个世纪的到来。1985年

4月

23日，在曼哈顿区中

心一个巨大的会议厅里，戈伊祖艾塔和他的亚特兰大的同僚们决定投下一

颗足以引起世人震惊的“炸弹”。有了第一年的

7000万美元广告预算作

保障，可口可乐公司把一种经过改进的新型饮料装入了传统的可口可乐

罐。新产品将在全国范围内全面取代“老”的可口可乐。最初，新型可乐

的销量喜人，但好景不长，这种势头没有维持多久。公司每天都收到

1500

多个投诉电话和大批的投诉信，一些人开始收藏“老可口可乐”的瓶子，

还有人成立了老可乐爱好者协会，散发印有抗议字样的

T恤衫。开始的反

应是意料之中的。戈伊祖艾塔认为，一旦消费者有机会品尝了新可乐就会

追随这种变革；他还认为，新的口味还将把百事可乐的顾客吸引过来。但

两个月后，局势明显地表现出：争论和抗议不会平息下去。有的顾客甚至

威胁说，如果不恢复老可口可乐的生产，他们将采取行动！市场也表明，

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